Conflito no varejo não nasce das pessoas. Nasce do modelo.

No varejo, conflitos costumam ser explicados de forma rasa.

• “A loja não veste a camisa.”

• “O time não é colaborativo.”

• “O problema é comportamento.”

Mas a psicologia social já mostrou, há mais de 70 anos, que essa leitura é incompleta. Um experimento clássico conduzido por Muzafer Sherif ajuda a entender por que tantos varejistas vivem apagando incêndios internos sem nunca resolver a causa real do problema. A principal conclusão é simples e desconfortável: pessoas não entram em conflito porque querem; elas entram em conflito porque o sistema empurra para isso.

Quando o modelo de gestão cria o problema

No experimento, dois grupos que não se conheciam foram colocados em um mesmo ambiente. Primeiro, cada grupo fortaleceu sua identidade interna. Até aqui, tudo saudável. O conflito surgiu quando o ambiente foi redesenhado para criar competição direta por recursos limitados. Bastou isso para aparecer rivalidade, hostilidade e comportamentos agressivos. As pessoas eram as mesmas. O que mudou foi o modelo.

1. No varejo, esse cenário é comum e, muitas vezes, invisível para quem lidera.

2. Lojas competem entre si por ranking.

3. Vendedores disputam clientes dentro da mesma operação.

4. Compras é pressionado por margem enquanto vendas é cobrado por volume.

5. Marketing gera campanhas que a operação não consegue sustentar.

O conflito não nasce do time: nasce da arquitetura de metas, incentivos e processos.

Cooperação não é discurso. É desenho de operação

Na fase final do experimento, os pesquisadores fizeram algo simples e poderoso: criaram objetivos comuns que só poderiam ser alcançados com a colaboração entre os grupos.

• Não houve palestra motivacional.

• Não houve cobrança emocional.

• Houve um objetivo maior, real e inegociável.

O resultado foi imediato e o conflito perdeu força porque deixou de fazer sentido. No varejo, acontece exatamente o mesmo quando a empresa sai do modelo de “cada um por si” e passa a operar com visão sistêmica. Quando o resultado da loja depende do estoque certo, do preço bem definido, da operação organizada e do time alinhado, a cooperação deixa de ser opcional e vira estratégia.

O erro mais comum dos líderes no varejo

Muitos líderes tentam resolver conflitos depois que eles explodem; conversam, alinham expectativas, reforçam cultura, cobram maturidade. Tudo isso ajuda, mas é paliativo. O problema quase sempre está antes:

• Está no desenho da meta.

• No indicador mal escolhido.

• No processo que premia o individual e pune o coletivo.

O Código Varejista nasce exatamente desse ponto: Não para romantizar cultura ou criar discursos bonitos, mas para ajudar varejistas a desenhar modelos de gestão que façam as pessoas colaborarem naturalmente. Porque quando o sistema é bem construído:

• o time para de competir internamente

• a loja ganha ritmo e previsibilidade

• decisões deixam de ser emocionais e passam a ser estratégicas

Liderar no varejo é desenhar o jogo certo

Liderança no varejo não é controle excessivo. É arquitetura.

• É decidir quais indicadores realmente importam.

• É alinhar incentivos com o resultado do negócio, não com vaidades internas.

• É garantir que todos saibam qual é o objetivo maior da operação.

Quando o modelo é claro, simples e justo, o comportamento acompanha. Esse é o propósito central do Código Varejista: traduzir conceitos complexos de gestão em estruturas práticas, que funcionam no dia a dia da loja, do estoque ao caixa, da liderança ao time de vendas.

Conclusão

Conflitos no varejo não são inevitáveis.; eles são, na maioria das vezes, sintomas de modelos mal desenhados. O experimento de Sherif deixa claro que, quando mudamos incentivos e criamos objetivos compartilhados, a cooperação emerge de forma consistente.

Varejo forte não é feito de times perfeitos, é feito de sistemas inteligentes, simples e bem conectados. No fim, liderança não é apagar conflitos: é construir modelos onde eles não precisam existir.